Modèle de Karasek : comprendre la surcharge autrement que par “trop de travail”

Lorsqu’un salarié dit qu’il est en « surcharge », de quoi parle-t-il exactement ? est-ce d’un volume trop important ? d’un manque de temps pour réaliser le travail ? d’une difficulté à prioriser ? d’un sentiment d’isolement face aux difficultés ?

Dans une démarche de prévention des risques, le modèle de Karasek est particulièrement utile pour dépasser une lecture trop simple de la charge de travail. Il repose sur l’idée qu’une forte charge de travail n’a pas les mêmes effets selon les ressources dont dispose la personne.

Trois dimensions pour comprendre les situations de tension

Ce modèle permet d’analyser une situation de travail à partir de 3 dimensions : la demande psychologique, la latitude décisionnelle et le soutien social.

1/ La demande psychologique : ce qui met le travail sous tension

La demande psychologique correspond aux exigences auxquelles les salariés sont confrontés dans leur activité.

Elle renvoie notamment à la quantité de travail à réaliser, mais ne s’y limite pas. Elle englobe également :

• les contraintes de temps,
• les interruptions fréquentes,
• les demandes contradictoires,
• la complexité ou l’intensité des situations rencontrées.

Autrement dit, il s’agit de ce qui vient « mettre sous pression » le travail : devoir aller vite, traiter plusieurs sujets en même temps, gérer des priorités qui changent, faire face à des objectifs élevés ou à des situations difficiles à anticiper.

Dans un diagnostic RPS, cette dimension permet de mieux qualifier ce que les équipes désignent souvent par « charge de travail ». Il ne s’agit pas seulement d’évaluer s’il y a « trop » de travail, mais d’identifier ce qui le rend exigeant : le volume, le rythme, le morcellement, la complexité, l’imprévisibilité ou les contradictions.

2/ La latitude décisionnelle : les marges de manœuvre pour faire face

La latitude décisionnelle désigne la capacité des salariés à agir sur leur travail. Elle dépend des marges de manœuvre qui leur sont laissées — organiser leur activité, choisir certaines méthodes, prioriser, participer aux décisions — mais aussi de la possibilité d’utiliser et de développer leurs compétences.

Plus un salarié peut mobiliser son expertise, apprendre, proposer et contribuer aux choix qui concernent son activité, plus il dispose de ressources pour faire face aux exigences du travail.

Ce concept est utile pour comprendre si les difficultés viennent d’un manque de pouvoir d’agir.

3/ Le soutien social : ne pas faire face seul aux difficultés

Le soutien social des collègues et du manager désigne l’aide dont les salariés peuvent bénéficier dans leur environnement professionnel.

Ce soutien peut prendre deux formes complémentaires :

• Le soutien opérationnel correspond à l’aide concrète apportée dans la réalisation du travail (répondre à une question, partager une information, aider à prioriser, prendre le relais sur une tâche… etc.) ;
• Le soutien émotionnel renvoie davantage à la qualité de la relation et au sentiment d’être écouté, reconnu et compris.

Dans un diagnostic RPS, cette dimension permet d’identifier la qualité des ressources relationnelles disponibles : les équipes peuvent-elles compter les unes sur les autres ? Les managers sont-ils accessibles ? Les difficultés sont-elles discutées ? Les arbitrages sont-ils posés ?

Cette dimension est importante car une situation exigeante ne sera pas vécue de la même manière selon que la personne se sent isolée ou soutenue. Pouvoir demander conseil, partager une difficulté, obtenir une aide concrète ou être reconnu dans ses efforts peut fortement modifier la manière dont la charge est perçue.

Un outil de diagnostic des situations de travail

Dans un diagnostic RPS, le modèle de Karasek permet de construire une lecture collective des situations de travail, et de produire une sorte de profil d’équipe :

• l’équipe est-elle surtout confrontée à une demande élevée ?
• dispose-t-elle de marges de manœuvre suffisantes ?
• le soutien managérial et collectif est-il perçu comme protecteur ?
• les difficultés viennent-elles plutôt de la charge, de l’organisation, de l’autonomie ou de la coopération ?

Cette lecture aide, au sein d’un collectif, d’un métier ou d’un service, à prioriser les actions. Par exemple, plusieurs équipes peuvent obtenir un score élevé sur la charge de travail, mais appeler des réponses très différentes :

• Dans une équipe, la difficulté peut venir d’un excès de sollicitations et d’urgences. Le levier sera alors de mieux réguler la charge : clarifier les priorités, ajuster les objectifs, supprimer certaines tâches à faible valeur ajoutée ou préciser ce qui est réellement attendu.
• Dans une autre, la tension peut être davantage liée au manque de marges de manœuvre. L’enjeu sera alors de redonner de l’autonomie : simplifier les circuits de validation, associer l’équipe aux arbitrages, permettre des ajustements locaux ou mieux reconnaître l’expertise métier.
• Dans une troisième, le point sensible peut être le sentiment d’être seul face aux difficultés. L’action portera alors sur le soutien : rendre le management plus accessible, créer des temps d’échange sur le travail réel, renforcer l’entraide et traiter les tensions plus tôt.

Une grille utile en formation des managers

Le modèle de Karasek peut également être utile en formation, notamment pour aider les managers à mieux entendre ce que recouvrent certaines alertes ou plaintes dans leurs équipes.

Lorsqu’un collaborateur dit : « Je suis en surcharge », le premier réflexe est souvent de chercher une réponse immédiate : retirer une tâche, repousser une échéance, redistribuer une partie de l’activité… ou, à l’inverse, conclure qu' »on n’a pas le choix » et qu’il faudra faire au mieux.

Le modèle invite à poser d’autres questions :

Cette grille permet de passer d’une écoute générale — « il y a trop de travail » — à une analyse plus fine : qu’est-ce qui rend la situation difficile, et sur quel levier pouvons-nous agir ?